我觉得：一是党建，二是供给侧结构性改革，三是混合所有制，四是创新，最后是“一带一路”，这几个是比较关注的。

凡是党建工作做得好的单位，企业经营得也相当好。凡是出了一些问题的单位往往是党建工作做得不好，这些年来，大量事实也说明了这个问题。比如中国建材，我们有两家混合非常彻底的企业，一家是北新建材，这是一家上市公司，国有股在里面只占30%多，其他都是社会股东。这家公司党建工作做的非常突出，效益也非常好。另外一家公司是在浙江桐乡，叫中国巨石，是生产玻璃纤维的。这是一家混合度很高的企业，中国建材只占20%多，剩下都是社会股东。这家公司一个非常突出的特点就是党建工作做得好。

供给侧结构性改革对中国建材来讲是非常重要的，因为中国建材是实体经济，尤其是它有水泥、玻璃等传统的建筑材料。中国的水泥产能有35亿吨，但是近两年的销售，市场大概只有24亿吨，那就是多了11亿吨的水泥。在这种情况下，不能再指望或者要求政府走过去那种水多加面、面多加水的办法，盲目的加大基础建设投资。所以我们必须自己眼睛向内进行供给侧结构性改革。中国建材在整个行业里，是去产能的带头人，一方面限制落后，再一方面限制新增，同时进行错峰限产。另一方面要加大创新转型，提供一些高端产品，满足我们对高端的需求。

把国企比成“大象”，一方面是说它的规模很大。同时又说国企的机制不够灵活。国有企业规模很大，但是我们要改革和创新，用改革和创新使得这头“大象”跳起舞来。国有企业改革实际上是三件大事情：一是体制上的改革，主要是股份制改革，就是现在老讲的混合所有制，产权多元化。二是制度上的改革。现在从过去企业法下的国有企业转变成公司法下的有限公司，到今年年底我们要全部转变完。三是机制上的改革。中国建材的创新战略是三条：一是创新驱动，二是绿色发展，三是国际合作，我们把创新放在首位。

对中国建材来讲，我们对下一步的“一带一路”也描绘了未来，就是“六个1”的行动。第一个“1”，我们要在全世界建10个建材工业园，最近我们刚刚在赞比亚建了一个。第二个“1”，我们要建10个海外仓，我们在迪拜有一个非常大的海外仓。第三个“1”，建10个大型的国际区域实验室，把中国的标准、中国的信用，CTC、国检认证等，要把这些服务带出去。第四个“1”，我们想管理100个工厂，水泥厂、玻璃厂都要由中国人管理，形成建材管理集团，这也是我们要做的。第五个“1”，我们要做100个EPC项目，还要继续做我们的老本行。第六个“1”，我们要在发展中国家开设100个建材分销中心。

其实这个担心一直有，国有企业搞混合所有制就担心资产流失，也担心别人给你扣上国有资产流失的帽子，所以大家有担心也是可以理解的。民营企业也担心，它也担心被“公私合营”了，进入了国有企业，最后国有企业把他扫地出门了。其实我觉得这些担心都是不必要的，为什么？因为我们今天的混合所有制是在社会主义市场法治条件下进行的，我们的依据就是《公司法》。其实国有也好，民营也好，我们都是一个股东，都是按照股东的出资权利在公司里行使权利，我觉得大家都不用担心。合作开始时要规范，合作过程中要清清爽爽，只要我们把住这样的关，我觉得混合所有制完全能够做得很健康。